把公司干到最牛的时候，一拆三。 自己占70%的股份，大笔一挥，给自己只留下不到20%。 剩下的，全部分给跟着自己干活的兄弟们。 这事儿听起来像爽文剧情，段永平却真这么干了。但很多人可能没细想，他拆的不仅是公司，更是一套深不见底的商业哲学。 当年步步高如日中天，拆分成OPPO、vivo和教育电子三块业务。陈明永接手OPPO，沈炜执掌vivo，段永平自己退居幕后。这种分家不是简单分钱，而是把命脉交出去。更绝的是，他连经营权都彻底放手，只当个“每周越洋电话”的顾问。这操作放在今天，也没几个老板敢模仿。 为什么敢这么赌？段永平赌的是人性。他相信让员工当主人，比任何KPI都管用。看看现在OPPO和vivo的格局，确实印证了这点。两家公司既独立又暗合，甚至经常在商场隔壁开店竞争。这种良性内卷，反而让蓝绿大厂共同吃下了大块市场。 但别以为这是“散财童子”式的冲动。段永平在股权设计上留了后手——虽然自己股份稀释到不足20%，但通过交叉持股和顶层架构，依然保持着影响力。这种既放权又留线的平衡术，才是真正的高手玩法。后来他投资拼多多黄峥，也是类似思路：给足空间，关键时刻点拨。 反观现在有些创始人，公司稍微做大就紧抓权力不放。结果要么是内斗不断，要么是人才流失。段永平这套“养狼战术”反而让生态更健康。就像他常说的“敢为人后”，不争一时高低，追求的是持久生命力。 这种格局背后，其实是中国商人罕见的信任经济学。把利益让出去，把人心聚起来。看似放弃控制权，实则用价值观掌控大局。现在OPPO系已经孵化出一加、realme等品牌，这种裂变能力正是当年种下的果。 真正厉害的不是建帝国，而是造生态。段永平证明了一点：当你不再计较蛋糕怎么分，反而能把蛋糕做得无限大。这或许能给那些纠结于股权比例的创业者上一课——有时候，放手才是最高级的掌控。 MCN双量进阶计划
