就在所有人都觉得该收手的时候，两个日本巨头，三菱和索尼，突然在中国市场砸下了重注。毕竟这两年，不少人都看着日系品牌在华收缩的消息，三菱汽车退出中国整车市场，索尼手机也早早撤离。还有佳能关厂、夏普收缩业务，难免让人觉得日企是不是要集体淡出中国了，但没人想到，三菱和索尼会反其道而行之，而且一出手就是不留退路的架势。 这些投资动向背后，弹出的已经不是传统产业的调子了，而是围绕技术、数字化、智能制造等未来产业展开的“二次创业”。 别误会，停掉整车生产不代表三菱放弃中国市场，相反，它把资源腾出来打智能战了。 三菱电机在苏州投了一家做工业智能平台的科技公司，名字叫“达智汇科技”，目标就是要服务中国制造向数字化、智能化升级提供解决方案。 三菱电机早就看上中国“智能制造2025”的升级计划，中国企业数字化转型动静越来越大，一家家工厂开始上AI、搞数字孪生。 三菱正是看准这个风口，拿出自己在自动化、工业精密设备上的老本行资源，转行搞“赋能”，从卖设备变成卖“解决方案”。 据日媒报道，三菱这波动作的关键一环还在于“采购转向本地化”，目标是未来60%的工业机器人零部件都靠中国供应链解决。 不单是省成本，更是讲究快速响应、本地合作，这种玩法，已经不是传统日企靠本土大本营“遥控全亚洲”的模式了。 索尼这些年在中国市场的消费电子日子确实不好过，但索尼不削价竞争，它另起炉灶。 2026年干脆做了个新动作：把电视和音响业务打包出来，与TCL成立合资公司。 表面上看是“拆分”，实际上它把生产这块完全交给TCL来做，索尼自己只负责品牌、技术授权和内容生态。 这种“轻资产运营”玩法，既保住了品质和话语权，也不用亲自投入制造环节里的刀光剑影。 合资公司落户在广东惠州，正是TCL大本营所在，这不光是找合作，也是贴近整个上下游的供应链生态，对日本企业来说，这是适应本土化、利用中国制造竞争力的一种务实路线。 更深层的，是索尼这家公司明白早就该“玩内容了”，电视卖不动，那我把PlayStation、音乐、影视等内容拿出来卖行不行？用硬件打不出来的利润，从生态服务里找回来。 2026年以来，媒体上关于“日资回暖”的报道越来越多，可细看就会发现另一个趋势：不是都回来，而是选择性地回。 根据中国商务部发布的数据，2025年日本对华直接投资同比增长超过50%，但这些钱大都流向了新能源、医疗健康、工业AI这一类高增长领域，早就不是什么“纯粹制造型”投资了。 长三角、珠三角再次成了日本企业追捧的热土，三菱电机在苏州设立研发中心，索尼合资企业落地惠州，不是巧合，是对着中国产业集群的精算布局。 它们不追风口项目，而是追根扎到产业链价值高的位置。 现在的日企不再是“全域平推”，而是选择性地深耕，什么赚钱、什么可控、什么能合作，它们就挑什么投资，再不搞那种漫无边际的“市场占领式”扩张。 背后的逻辑其实很清楚。 中国市场的标配已经不再是“劳动力成本低”，而是“技术需求高”，人口红利减弱后，大量制造企业开始寻求自动化、无人化解决方案，这给了像三菱电机这样的工业技术型企业一个黄金窗口。 本地品牌竞争压力越来越大，在手机、家电、新能源等领域，中国品牌快速抢占市场份额，让很多外国公司意识到：打正面战不好打，只有换策略、做差异化，才可能在中国市场活下来。 再加上全球供应链的不确定性，很多日本企业的思路也变了：既然不能再依赖全球物流系统，不如干脆在本地生产，在本地卖。 不仅更稳定，还接近用户端、响应更快，特别是在中国这样一个需求活跃市场，打“快速反应”牌更实用。 还有一点不能忽略：地缘政治的现实压力。 不管是特朗普政府在继续挣扎推进“脱钩”战略，还是美日在加强产业链“盟友圈”，中国始终是一个绕不开的市场。 对日本企业来说，在这一背景下“加码中国”，虽然难度大，但更像是一种战略冒险，也是一种必要选择。 从苏州到惠州，从AI到电视，从工厂撤出到产业合资，这些日本大厂的操作看起来杂，其实指向一致：不要用老眼光看“撤退”这回事。 三菱电机靠自动化打进中国制造升级链条，通过技术授权和本地伙伴深耕服务场景，它不是在卖工具，而是在输出方法论。 索尼通过和TCL合作，把电视做成生态入口，然后反哺自己的游戏和内容板块，硬件当跳板，生态是底盘。 对中国来说，日企技术进来、管理进来，能快速带动本地产业链技术加速、人才流动、标准对接，只要竞争机制开放透明，合作是互利共赢。 三菱和索尼的这轮发力，不只是两个大厂的个别行动，而是日本企业应对时代变化，做出的深度调整。 全球分工悄然改写、地缘博弈持续上演时，“撤退”和“进军”早已不是非黑即白的问题，更像是“合则用、不合则弃”的市场化博弈。 信源：三菱电机官网——三菱电机加码工业AI赛道，投资达智汇科技
