1993年，＂包工头＂ 黄德满 花3000元接手了一家资不抵债的宾馆，更名为 维也纳酒店 。起初，酒店无人问津，甚至无法支付员工工资。就在大家都不看好它的时候，黄德满只用了一招，让它会员数超过2000万，成为中国连锁酒店之王！ 黄德满出生在广东阳江一个普通家庭，1961年进入这个世界。早年他面对家乡有限的就业机会，选择通过教育改变命运。1977年他考入大学，学习相关专业，为未来打下基础。毕业后他从事基础工作，积累实际经验。1980年代末，他决定离开阳江，前往深圳寻找更大平台。那时深圳作为改革开放前沿，到处是建筑机会。他从土石方工程入手，承包小型项目。通过这些工程，他逐步攒下资金。1993年他携带5000元来到深圳，继续包工头生涯，同时留意其他领域。他观察到一些小宾馆经营不善，便考虑介入。这样的背景让他从建筑转向酒店业，形成独特视角。 黄德满在深圳的早期承包涉及填海和土石方。他负责小型项目，管理工人和机械。通过这些，他熟悉当地市场。资金积累让他有能力尝试新生意。1993年他发现一家小宾馆债台高筑，债权人急于出手。他评估后决定接手，用3000元完成交易。宾馆位置偏僻，设施陈旧。他改名为维也纳酒店，开始运营。初期酒店冷清，入住率低。员工工资问题突出，大家讨论未来。他引入员工合伙人机制，让满一年服务员通过考核分享收益。清洁工和接待员都能参与分红。经理完成指标拿20%利润，超额换虚拟股份。员工积极性提高，服务质量提升。 酒店去除多余设施，如健身房和游泳池，专注核心服务。床品每客更换，清洁128道工序。早餐现做，超15分钟免单。大堂香氛系统每小时换气。价格定位200元，提供更高价值服务。客人感受到性价比。会员逐渐增加。这些措施让酒店从边缘转为主流。员工像为自己工作，抢着处理事务。市场响应积极，口碑传播。酒店开始盈利，资金用于改进。黄德满注重细节，确保每个环节优化。这样的运营让维也纳脱颖而出。 维也纳酒店强调人性化管理。员工分红激励下，流失率低。经理带领团队，完成任务获奖励。虚拟股份让大家有归属感。服务标准化，确保一致体验。价格策略吸引商务人群。会员系统积累数据，用于营销。酒店逐步扩展到周边城市。1999年营业额达1000万元。那时门店有限，但基础稳固。2006年集团形成多个品牌，覆盖中档领域。2007年营业额接近4亿元，纯利润超过5000万元。门店数增加到115家，年收入1.15亿元。员工调动频繁，运营标准化。 2008年开放特许加盟，加速扩张。加盟商加入，推动门店增长。2015年门店303家，在建262家，员工2万，客房12.5万间。覆盖全国100多个城市。锦江股份注意其潜力。2016年以17.488亿元收购80%股份。交易后，黄德满继续管理。酒店整合进更大体系，资源共享。门店数达数百家，遍布大中城市。会员超过2000万。品牌影响力扩大。黄德满出售剩余股份，2022年完全退出酒店业。 退出后，黄德满转入有机食品领域。他成立新集团，聚焦健康产品。食品业务强调供应链控制，与果农合作。产品包括有机蔬果，注重品质。业务逐步发展，借鉴酒店经验。管理模式类似，员工激励机制。市场定位中高端。黄德满的职业转变基于积累。他在新领域应用商业智慧。食品集团成长，覆盖多个城市。 维也纳酒店在收购后继续运营。锦江整合资源，提升效率。品牌保持“五星体验二星价”定位。会员系统优化，数据驱动决策。门店扩张到海外计划中。黄德满的创业路径从建筑到酒店，再到食品，体现适应性。
