安世半导体案例告诉我们: 以后对外收购兼并企业最好的办法不是将它救活继续经营而是想办法将其肢解吸收。 我们当初那么多品牌，企业被欧美企业收购，他们就是收购了之后，就把企业员工解散了，然后把工厂肢解吸收，把品牌冻结消亡了，把渠道解散掉！从而导致一个个自有品牌消亡殆尽！ 熊猫洗衣粉就是 1994 年被当成教材的第一个典型。当年的熊猫多风光，"北有熊猫，南有白猫" 的名号传遍大江南北，年产量高达 6 万吨，市场占有率近 10%，稳稳坐在全国洗衣粉三甲的位置上，结果一纸合资协议把自己送进了宝洁的口袋。 宝洁掏了 1.4 亿买断 50 年品牌使用权，控股 65% 拿到话语权，转头就给熊猫洗衣粉涨了 50% 的价，产品本身半点儿没改进，明眼人都看得出来，这是故意把熊猫往死路上推。 与此同时，宝洁把资源全砸在了自家的汰渍和碧浪上，靠着熊猫打下的北方市场根基快速扩张，等熊猫年产量跌到 4000 吨、彻底失去竞争力，宝洁干脆一脚踢开，中止合资把空壳子还了回去，一个老牌国货就这么成了外资品牌的垫脚石。 比宝洁更狠的是德国汉高对活力 28 的操作。当年 "活力 28、沙市日化" 的广告全国都能听见，作为首个推出超浓缩无泡洗衣粉的品牌，它的市场占有率最高冲到 76%，说是中国日化第一品牌毫不夸张。 可就是这样的行业巨头，因为扩张缺资金找汉高合资，结果刚把品牌交出去就被摆了一道。汉高一步步抢过经营权，转头就以 "品牌萎缩" 为由把活力 28 冷藏起来，一门心思推自己的 "巧手" 系列，曾经家家户户都用的活力 28，没过几年就彻底从货架上消失了，连挣扎的机会都没有。 上海家化的美加净更像是一场虎口脱险的教训。最早和美加净一起被打包给美国庄臣合资的还有露美，美方接手后压根没想着好好运营，等上海家化察觉不对，趁庄臣调整产品线赶紧花巨资把品牌赎了回来。 可刚救回一个坑又踩进另一个，上海牙膏厂又把美加净牙膏业务租给了联合利华，还好合同里留了后手，约定 2000 年销量不达标就能收回，不然这牌子恐怕也要步熊猫的后尘。 反观同样被联合利华拿下的中华牙膏，虽然没彻底消失，却成了外资旗下的边缘品牌，当年的国货荣光早就磨没了。 饮料行业的北冰洋则被百事可乐玩了把 "釜底抽薪"。这个 1936 年就诞生的品牌，上世纪产值过亿，净利润上千万，可爱的白熊商标家喻户晓。 1994 年和百事合资后，对方直接签了个霸王协议，要求北冰洋四年内不能生产碳酸饮料，等于直接掐断了核心业务。等四年后禁令解除，市场早就被百事和可口可乐占满，北冰洋再想回来，江湖早就没了它的位置，只能靠着情怀艰难续命。 连零食界的金丝猴奶糖也没能逃过这波操作。这个 1992 年创办的品牌曾经和大白兔平分天下，年销售额十几亿，结果 2014 年开始被美国好时分两次彻底收购。 好时接手后先搞员工大换血，把老团队解散，接着改动配方让奶糖变了味，原本的销售渠道也被整合进好时的体系里。等后来金丝猴被本土企业赎回来，消费者早就不认账了，曾经的国民奶糖只能在角落里积灰。 强生收购大宝的操作更能看清外资的真实意图，2008 年花 23 亿拿下这个 "天天见" 的品牌，根本不是看上那瓶 7 块钱的 SOD 蜜，而是盯着大宝覆盖全国的下沉市场渠道。 收购后强生让大宝和自己的业务各自为战，等时机成熟就搞资源整合，把大宝的渠道和自己的婴儿系列绑在一起，虽然没把品牌彻底弄死，却让它成了依附于外资的附庸，再也没了当年的自主话语权。 这些案例摆在一起就看得明明白白，外资收购时从来没把中国品牌当成 "伙伴"，而是看成待拆的积木。 先靠国货的名气和渠道打开市场，再用提价、断资源、签禁令这些阴招搞垮原有品牌，同时把工厂、渠道、技术拆出来补自己的短板，员工要么解散要么换血，等国货彻底没了威胁，要么把品牌冻结，要么当成廉价引流工具。 熊猫、活力 28、北冰洋这些曾经的行业标杆，都是这么从辉煌跌到消亡的，它们的遭遇早就印证了，对外收购的真谛从来不是 "救活"，而是精准的 "肢解吸收"，毕竟比起养着竞争对手，把它拆成自己的零件才是最省心的办法。
