中国第二大民营企业“倒了”，负债高达7000亿，现已“卖身”改名。2021年，中国第二大民营企业，海航集团破产重整，负债高达7000亿，可以说从云端骤然跌倒在泥潭当中，属实让人感到好奇，海航到底为何会来到这么艰难的处境呢？ 麻烦看官老爷们右上角点击一下“关注”，既方便您进行讨论和分享，又能给您带来更多优质的内容，感谢您的支持！ 先说一个最容易被忽略、但决定生死的核心问题——扩张节奏完全脱离现金流能力。 从航空主业起家，海航原本在国内民航体系中并不算弱势，旗下航司网络、机队规模、航线布局都具备稳定盈利基础。但真正改变企业命运的，并不是航空业，而是后来那轮激进到极致的跨国并购浪潮。 短短几年时间里，海航在海外金融、物流、地产、酒店、租赁、航空服务、IT服务等领域密集出手，收购标的分布在欧美多个国家，交易规模动辄数十亿甚至上百亿美元。表面看是“全球资产配置”，实质上却高度依赖短期融资、并购贷款和复杂的结构化融资。 企业账面资产确实迅速膨胀了，但资产的变现能力、现金流回报周期，与负债的到期节奏严重错配。 很多项目需要五年、十年才能释放收益，而债务却是两年、三年必须续借。 这是一种极其典型的金融扩张型风险结构，一旦融资环境发生变化，资金链立刻就会绷断。 更关键的是，海航的并购并非围绕主业展开。 航空主业本身是重资产、强监管、利润率并不高的行业，现金流稳定但弹性有限。海航却把大量资金投向与航空主业协同度极低的金融、地产、海外基础设施资产，这直接导致集团内部无法形成稳定的经营“造血闭环”。 资产越多，管理半径越大，内部管控却跟不上。 复杂到极致的股权结构，是海航风险迅速积累的第二个核心因素。 海航集团长期采用多层控股、多平台交叉持股的架构，很多子公司之间存在反复担保、交叉融资，集团层面的真实财务风险被不断“拆散”到不同主体之中，短期内掩盖了整体负债压力。 这种结构在融资阶段非常“好用”，因为可以反复放大信用杠杆；但一旦外部融资收紧，风险会被瞬间集中回母体。 2017年开始，宏观金融环境发生明显变化，去杠杆、穿透式监管、影子银行收紧，原本依靠滚动融资支撑的扩张模式，失去了续命空间。 海航最致命的问题，并不是资产本身一夜之间不值钱，而是再也借不到足够便宜、足够快的新钱。 紧接着，流动性危机迅速演变为信用危机。 债券融资受阻、银行授信趋紧、供应链回款周期被拉长，集团内部现金池开始吃紧。为了止血，海航被迫抛售优质资产，包括海外核心股权、金融机构股权和部分盈利能力最强的板块。 但这种“卖好资产换现金”的方式，本身就会持续削弱企业未来的盈利能力，形成恶性循环。 再叠加一个外界很少愿意正面讨论的现实问题——集团决策权高度集中。 海航的实际创始人和早期核心管理层，长期由 陈峰 与 王健 主导，战略方向极度依赖个人判断。当企业规模已经膨胀到横跨多个国家、数百家子公司时，依然沿用高度集权式决策模式，本身就意味着系统性风险。 企业不再是“一个团队的战斗力问题”，而是“治理结构是否匹配体量”的问题。 2018年王健意外去世后，集团内部战略连续性与管理稳定性进一步受到冲击，在最需要快速收缩、集中主业的时候，内部调整却明显滞后。 随后几年，外部环境进一步恶化。 航空业本就周期性极强，国际航线波动、油价、汇率、疫情冲击连续叠加，直接压缩了原本可以作为安全垫的主营现金流。 当航空主业无法为集团提供稳定输血时，整个多元化帝国的脆弱性被彻底暴露。 最终在2021年，海航正式进入司法重整程序。 重整的实质，并不是简单“救企业”，而是系统性切割风险、压缩规模、重塑资本结构。 重整方案中，大量非核心资产被处置，历史遗留债务被重新安排清偿顺序和比例，集团控制权发生实质变化，引入了新的战略投资方 辽宁方大集团 参与重组。 重整完成后，原有海航集团整体架构被拆分重塑，航空主业被单独整合为新的航空产业平台，原来的“海航系”不再以过去那种超级控股集团的形式存在，对外也以新的企业体系运行，外界通常将其称为“新海航”。 参考资料： 尘埃落定？中国最大破产案最新进展来了，海航重整计划获法院裁定批准，影响多大？丨澎湃新闻
