大连重工这事儿的蹊跷之处，根本不在于印度客户的信用好坏，而在于整套操作里处处透着

大连重工这事儿的蹊跷之处，根本不在于印度客户的信用好坏，而在于整套操作里处处透着说不通的刻意。一句轻飘飘的“客户信用不行”，就把几亿资金打了水漂，还顺理成章做了坏账计提，这哪是正常的商业风险，更像精心设计的闭环。 要知道，印度市场的坑早就不是秘密，“外企坟场”的名号传了多少年，跨国巨头进去都得小心翼翼，稍有不慎就被割韭菜，大连重工作为业内老牌企业，不可能不清楚这些道道。 印度市场的风险从来都摆在明面上，政策说变就变，今天给的优惠明天就能翻脸收回，甚至还会溯及既往征税，曾经沃达丰就因为多年前的交易，被突然追缴几十亿美元税款。 法律体系更是形同虚设，商业纠纷审理周期能拖到十五年，合同里没约定国际仲裁，基本就等于放弃了回款希望。 更别提选择性执法成风，小米被冻结五十多亿资产，OPPO遭突击搜查，上海电气十几亿美元的项目十年收不回尾款，这些案例都摆在台面上，但凡做过基础的尽职调查都该有所警觉。 可大连重工偏要往火坑里跳，而且跳得毫无防备。早在2009年就已经进入印度市场，2015年还拿过一笔四千万美元的风电订单，尝过甜头后就彻底放松了警惕。 后续的ITPCL电厂项目，对方一提“定制化”需求就全盘答应，花两年时间砸钱研发生产，却没意识到这是对方设下的陷阱。 定制化设备意味着只能适配这一家客户，一旦对方赖账，设备既不能转手也不能回收，直接被掐断了后路。这种明显的风险点，在项目决策时居然没人提出异议，本身就透着反常。 更可疑的是坏账计提的时机和力度，对于资产负债率已经高达70.96%的大连重工来说，一亿四千万的全额计提绝非小事，却做得干脆利落。 按照财务规则，坏账计提需要有充分的客观证据，还要经过严格的审计程序，包括核查客户财务状况、减值迹象、合同执行情况等。 但从实际情况看，印度客户的赖账套路早有预谋，先拖延付款，收到仲裁胜诉判决后立刻申请破产重整，利用当地法律让债务清偿中止，这些操作行云流水，显然是早有准备。 作为合作方，大连重工在对方长期拖延付款时，既没有及时采取保全措施，也没有提前布局维权，直到最后才被动应对，这完全不符合大型企业的风险管控逻辑。 背后的猫腻很可能藏在财务操纵的空间里，大额坏账计提早已成为，部分企业调节利润的常用手段。 有些企业会在业绩不佳时，一次性计提巨额坏账，俗称“洗大澡”，把亏损集中在一个年度消化，为后续年度的业绩反弹预留空间。 大连重工这波操作，刚好符合这种逻辑，用“海外坏账”这个看似无法控制的外部因素，掩盖可能存在的经营问题，既不用承担决策失误的责任，又能为未来的财务报表铺路。 毕竟坏账计提的比例和时机都依赖管理层的判断，存在很大的主观操作空间，只要编造出符合规则的理由，就能顺利通过审计。 再者，项目决策过程中是否存在利益输送也值得深究。印度市场的合作往往需要本地资源对接，有些企业会通过关联方或者空壳中介搭建合作桥梁，从中谋取私利。 大连重工在合作中是否选择了合适的本地伙伴，合同条款是否存在对己方不利的隐藏条款，这些都没有公开披露。 要知道在印度做生意，本地伙伴的选择至关重要，一旦选错了合作对象，不仅项目推进受阻，还可能陷入债务陷阱。 而大连重工在没有构建完善风险防火墙的情况下，就贸然投入巨额资金，既没有要求足够的预付款，也没有约定有效的违约补偿条款，更没有投保政治风险险，这种对风险的漠视，很难用“经验不足”来解释。 还有一个关键疑点，就是这笔交易的回款预期。印度市场长期存在“赚钱难回款”的问题，卢比贬值、外汇管制等因素都会导致资金难以汇出，业内早就形成了“印度赚钱印度花”的共识。 大连重工作为重型装备企业，合作项目周期长、资金量大，不可能不考虑回款风险。 正常情况下，这类跨国大额交易都会设置分期收款、第三方担保、国际仲裁管辖等条款，但从最终结果来看，这些风险对冲措施要么没有，要么形同虚设。 以至于赢了仲裁却拿不到钱，眼睁睁看着对方通过破产程序转移资产，只留下一副空壳公司应对债务。 这事儿本质上不是简单的商业风险暴露，而是多重问题的集中爆发。从决策层的盲目乐观，到风险管控的全面失效，再到财务处理的刻意为之，每一个环节都透着不正常。 把所有责任推给“客户信用”，不过是最省事的借口，既不用反思内部管理的漏洞，也不用解释决策过程的疑点。 要知道在印度市场，合规成本永远低于违规代价，那些成功存活的企业，无一不是做足了功课，从架构设计到合同条款，从本地团队到风险保险，层层设防才能勉强立足。 而大连重工的操作，更像是故意省略了所有必要步骤，直奔“坏账计提”的结局而去，这样的巧合，实在难以让人相信背后没有猫腻。