1999年，段永平把步步高拆成三家公司，陈明永搞视听业务，成了OPPO；沈炜管通

1999年，段永平把步步高拆成三家公司，陈明永搞视听业务，成了OPPO；沈炜管通讯业务，变成了vivo。他把自己的股份从70%主动降到OPPO约10%、vivo不到20%，剩下的分给核心团队和员工。这种共享共治的模式，点燃了管理层的干劲儿。 在东莞的电子产业正迎来爆发前夜，步步高创始人段永平，却决定将旗下业务拆分为教育电子、视听、通讯三家独立公司。 并且把自己70%的股份砍至OPPO约10%、vivo不足20%，剩余股份全部分给核心团队与员工。 这一举动，令整个行业震惊。 而段永平的“舍与得”，其实早有伏笔。 1961年出生于南昌普通家庭的他，自小痴迷电子设备。 1980年考入浙江大学无线电工程系后，更是一头扎进专业领域。 毕业后从北京电子管厂的技术员，到1989年南下广东担任中山日华电子厂厂长，他带领团队将小霸王学习机打造成现象级产品，1994至1995年利润突破2亿元。 1995年，段永平创办步步高，凭借DVD播放机、电话机等产品迅速站稳脚跟。 而陈明永、沈炜两位核心骨干，从日华时期便追随左右，分别深耕视听与通讯赛道。 1999年的拆分，并非心血来潮。 彼时步步高三大业务已各自形成规模，教育电子主打学习机，视听业务聚焦DVD与MP3，通讯业务深耕电话机，继续捆绑发展反而会互相掣肘。 段永平深谙“术业有专攻”的道理，更明白“财散人聚”的经营哲学。 所以，他选择通过股权让渡，让陈明永、沈炜等核心管理者真正成为“自己人”。 OPPO承接视听业务后，陈明永从一开始就带着“把公司当自家事”的劲头。 陈明永掌舵OPPO的初期，走的并非坦途。 2000年初，DVD市场开始萎缩，MP3行业也在2006年触及天花板。 他曾尝试转型液晶电视，却因缺乏面板核心技术屡屡碰壁。 “打铁还需自身硬”，陈明永发现必须找到一个能掌控核心能力的赛道。 彼时手机行业初现爆发迹象，他判断“MP3能做的，手机都能做”，果断将重心转向手机研发。 2008年，OPPO推出首款手机A103“笑脸手机”，凭借索尼铝合金拉丝面板、日立显示屏等优质配置，以及背面由摄像头、自拍镜、扬声器组成的“笑脸”设计，在诺基亚、摩托罗拉垄断的市场中撕开一道口子。 虽然这款功能机虽不算完美，却让OPPO在手机领域站稳了脚跟。 真正的考验，来自智能手机时代的转型。 2011年，OPPO首款智能机Find X903选择滑盖设计，机身厚度达16.6毫米，与当时行业主流的直板轻薄趋势背道而驰，销量惨淡。 更棘手的是，上游供应商的物料持续贬值，下游经销商积压的几百万台功能机库存成了“烫手山芋”。 危难时刻，OPPO各级代理商主动分摊库存。 北京总代甚至承诺“清库存期间全额现金补差价”，最终OPPO以3亿元代价完成库存清理，换来了渠道伙伴的死心塌地。 这次教训让陈明永明白，智能机时代不能“拍脑袋决策”。 他请来IBM进行“松土”改革，为后续产品创新铺平了道路。 从“滑盖失利”到“闪充封神”，OPPO靠的是“自下而上”的创新活力。 陈明永放权给研发团队，鼓励他们从用户需求中找突破。 女性用户有自拍的需求，团队就提升前置摄像头像素，推出首款美颜功能。 张加亮团队基于“用户充电等待焦虑”，琢磨出闪充技术，最终打造出“充电五分钟，通话两小时”的爆款。 这种“听得见一线炮火”的创新模式，远比“拼参数、追性能”的盲目内卷更接地气。 他还推行“优先让零售商赚钱，其次是代理商，最后才是公司”的策略。 这种模式被媒体称为“人民战争”。 在2G转4G、4G转5G的关键节点，遍布城乡的门店不仅是销售终端，更是服务网点，帮用户换卡、选套餐、解决售后问题，硬生生在互联网品牌“线上狂欢”中守住了线下基本盘。 当手机市场从“增量争夺”进入“存量博弈”，OPPO又率先从“渠道为王”转向“服务为王”。 2019年，面对市场饱和、竞品挤压，陈明永提出“刮骨疗毒”式改革。 他选择在中小城市推动门店转型升级，设立“快修中心”“寄修中心”，实现“一小时快修”“远程视频监修”。 河南渠道试点IT系统，打通供应链上下游，一年节省5000万人力成本。 二十余年发展中，“本分”二字始终是OPPO的文化底色。 段永平曾用“有借有还”诠释“本分”，陈明永则将其延伸为“不被利益驱动，守住该做的事”。 2024年，当OPPO在全球市场与苹果、三星同台竞技时，回望1999年那段拆分往事，不难发现其成功的密码。 不贪一时之利，不追风口之快，以开放的格局聚人，以务实的态度做事，方能在风云变幻的市场中走得稳、走得远！ 主要信源：（澎湃新闻——都是从步步高出来的,vivo和OPPO到底是不是一家?）